Содержание

Школа человеческих отношений М. Фоллет и Э. Мейо

Несмотря на успехи системы управления, которую предложил Ф. Тейлор и его последователи, она имеет и свои существенные недостатки. В частности, тейлоризм требовал от рабочих тесной связи с машиной, по сути, подчинял человека, что, естественно, негативно сказывалось на психологическом его состоянии.

Основные претензии рабочих сводились к тому, что работа по системе Тейлора и его последователей требовала от них жесткого соблюдения регламентов, автоматизма и хронометрирования при выполнении трудовых движений. Особенно это проявлялось в массовом производстве, где был преимущественно монотонный труд. При этом роль и квалификация отдельного работника не имеют особого значения. Постепенно появилось ощущение, что возможности техники и технологий не безграничны. Возникла необходимость в более адекватном оценивании «человеческого фактора».

Значительный вклад в теорию и практику управления внесла американский психолог Мэри Паркер Фоллет. В 1920-е годы она провозгласила идею гармонии труда и капитала (в условиях рациональной мотивации и согласования интересов всех заинтересованных сторон), подчеркивала важность исследования системы человеческих отношений, развивала идеи управления, как это было традиционно для того времени, не в строгом соответствии с формальным предписанием, а с учетом конкретной ситуации. В соответствии с формулировкой М. Фоллет, власть — способность добиваться определенных целей, быть их причиной, порождать изменения. Авторитет, по ее мнению, это обладание властью, право создавать и осуществлять власть.

Именно М. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Это непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. По мнению Фоллет, руководитель сам не может выполнять все функции, закрепленные за руководимым им подразделением. Поэтому он часть работы оставляет за собой, а остальное распределяет между сотрудниками своего подразделения. Именно умелое распределение работы и есть главное искусство менеджера. Как отмечала Фоллет, задачей руководителя является умение «добиться выполнения работы другими», но не с помощью административной силы, а с учетом взаимных интересов работодателя и работника.

Кроме того, М. Фоллет развивала идею о том, что посредством общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей. Считая, что каждая психологическая ситуация носит особенный характер, отличается от абсолютной природы ее составных частей, то есть целое — это больше, чем просто сумма отдельных частей, Фоллет утверждала, что с помощью группы отдельные люди могут достичь более полного воплощения своих собственных творческих возможностей. Научное сочетание индивидуального и общего — кредо в теории Фоллет.

Цель групповых усилий заключается в нахождении объединяющего целого, которое превосходило составляющие его части. М. Фоллет попыталась ответить на вопросы о внутригрупповом конфликте. Она постулировала, что любой конфликт интересов может быть разрешен тремя способами:

  • доминирования (победы одной из конфликтующих сторон над другой);
  • компромисса (соглашения за счет взаимных уступок);
  • интеграции (разложения на составные части мнений и интересов обеих сторон с тем, чтобы принять наиболее рациональный способ разрешения конфликта).

Мэри Фоллет выступала против выхода из конфликта с помощью применения силы. Компромисс — явление и потому, что он изменяет суть вопроса, и потому, что «истина не может быть у обеих сторон». Интеграция — поиск решения, удовлетворяющего обе стороны без компромисса и доминирования. Основой интеграции было то, что Фоллет называла «ответной реакцией» — процесс, основанный на возможности каждой стороны повлиять на другую через открытое взаимодействие, породив дух сотрудничества. В 1920-е годы Фоллет активно поддерживала представительства работников. Суть представительств в том, что работники избирали представителей цеха или рабочего совета; представители затем участвовали в принятии управленческих решений. Таким образом, у всех работников появлялась возможность управлять.

По мнению Фоллет, руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнерами в бизнесе. Цель представительства работников не разделение власти, а ее увеличение. Представительство рабочих не должно превращаться в борьбу за чьи бы то ни было доходы, но должно стать шагом к интеграции. Таким образом, М. Фоллет выдвинула идею участия рабочих в управлении. Она принципиально утверждала: подобно тому, как нет четкой разделительной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является смутным. Фоллет была глубоко убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как именно выполнять приказы. Поэтому прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и, самое главное, «кумулятивной» ответственности (это понятие было введено Фоллет). Она призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по мнению Фоллет, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.

Потенциал личности останется только потенциалом, если его не реализовывать в группы. Человек может получить истинную свободу только через группу. Примечательно, что принцип группы был сформулирован с целью противостоять идеям о том, что люди думают, чувствуют и действуют самостоятельно и независимо. С точки зрения Фоллет, группы людей живут как единое целое, а не как отдельные эго. Она считает, что отдельные личности порождены общественными взаимодействиями. Используя такие выражения, как «духовное единение», «групповое мышление» и «коллективная воля», Фоллет искала новое общество, основанное на групповом принципе, а не на индивидуализме. Только в группе человек может найти свое «истинное Я». Следуя групповому принципу, Фоллет сделала вывод о том, что «истинное Я человека — это его Я в группе» и что «у человека не может быть прав отдельно от общества, независимо от общества или против общества».

Мэри Фоллет внесла значительный вклад в развитие школы психологии человеческих отношений. Ей первой принадлежит формулировка идеи о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а, главным образом, психологические и социальные факторы. Исследования М. Фоллет подтолкнули менеджмент к решению проблемы улучшения человеческих отношений в производственной сфере.

Э. Мэйо и хоторнские эксперименты

Э. Мэйо, критикуя классические подходы в управлении за упрощенный взгляд на природу человеческого поведения в организации, стремление минимизировать роль «человеческого фактора», ориентацию на приоритет формализации отношений и иерархического строения организации, подверг сомнению эффективность бюрократической формы управления и выдвинул задачу внедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим» существом.

Наибольшую известность Э. Мэйо получил после серии крупномасштабных и долгосрочных социальных экспериментов на одном из предприятий электротехнической компании «Вестерн Электрик» (близ Чикаго, на Хоторнском заводе телефонного оборудования, где работало около 30 тыс. рабочих) в 1927—1932 гг. Эти исследования в научном менеджменте получили название эффект Хоторна, или теория человеческих отношений.

Отметим, что в начале 1920-х гг. дела на предприятии шли неудовлетворительно из-за низкой производительности труда, недовольства рабочих, сознательного ограничения ими выработки, имеющейся большой текучести среди квалифицированных рабочих, и администрация завода начала проводить эксперимент по реализации идей Ф. Тейлора. В этой ситуации и начались исследования группы Э. Мэйо. Эксперименты было решено вначале проводить по определению оптимального уровня промышленного освещения. Это можно объяснить тем, что в начале ХХ в. промышленность стала отказываться от использования малоэффективных угольных ламп в пользу вольфрамовых, и электроэнергетические компании, обеспокоенные тем, что тенденции энергосбережения в промышленности станут угрожать их доходам, начали активную кампанию, нацеленную на увеличение уровня производственного освещения.

Исследователям было необходимо изучить, например, какого рода освещение на предприятии необходимо для получения максимальной производительности труда. Условия для эксперимента были составлены в соответствии с лучшими стандартами того времени. Организаторы исследований оборудовали экспериментальные и контрольные комнаты, изменения осуществлялись по одному, при строгом контроле за всеми прочими параметрами. Результаты удивили: с улучшением освещения в экспериментальной комнате производительность труда повысилась, но она возросла и в контрольной комнате. Напротив, ухудшение освещения с десяти до трех свечей в экспериментальной комнате также обеспечило прирост производительности, что одновременно произошло и в контрольной комнате при сохранении прежнего уровня освещения.

Таким образом, ожидаемая непосредственная связь между физическими условиями труда и производительностью труда не подтвердилась. При объяснении кажущегося парадоксальным результата был привлечен фактор отношения работников к предприятию и эксперименту. С этого момента влияние отношения испытуемых к участию в эксперименте на результаты исследования стали называть эффектом Хоторна.

В ходе этих пятилетних опытов исследовательская группа во главе с Э. Мэйо доказала, что на производительность труда влияют не только технико-экономические, но и социально-психологические факторы (сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность трудом и т.п.). Всего в рамках Хоторнского исследования было проведено шесть экспериментов. Обычно в литературе, посвященной Хоторну, описываются три наиболее продолжительных и значимых: эксперименты в группе по сборке реле, в группе сборщиков телефонных панелей и в программе интервьюирования.

Все различные факторы действуют на производительность труда двояко — то повышают производительность, то понижают ее. Например, в опыте с бригадой женщин замена авторитарного руководителя демократическим привела к росту производительности труда, а в опыте с бригадой мужчин ученым не удалось ничего добиться: дело в том, что неформальные нормы, задававшие низкий уровень производительности труда, оказались непреодолимым препятствием. Примечательно, что группа ученых во главе с Э. Мэйо считала, что и позитивный, и негативный результаты исследований неопровержимо подтвердили их теорию.

Сторонники доктрины человеческих отношений доказали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот. Дело в том, что сам процесс осознания рабочим причастности к «команде» или коллективу, который работает в улучшенных условиях или условиях «патроната» со стороны администрации предприятия, в значительной степени повышает производительность его труда.

Уже позднее, в 1950-е гг., это открытие группы Э. Мэйо начало успешно использоваться в Японии при создании «кружков качества», предполагающих активное участие рабочих в обсуждении производственных проблем, а также повсеместно при реализации концепции автоматизированных рабочих мест.

В ходе исследований группой Э. Мэйо были предложены новые средства повышения производительности труда:

  • просвещение служащих;
  • групповые решения;
  • паритетное управление и т.п.

По мнению Э. Мэйо, задача менеджмента состоит в том, чтобы ограничить снизу огромные формальные структуры — бюрократических монстров, гоняющихся за материальной эффективностью, както обуздать их неформальной организацией, построенной на принципах человеческой солидарности и гуманизма.

Принципы школы человеческих отношений Э. Мейо

Мэйо является признанным во всем мире автором доктрины (школы) человеческих отношений, суть которой можно свести к таким основным положениям:

  • человек является «социальным животным», которое может быть счастливым и свободным только в группе;
  • если труд человека интересен и содержателен, то он может приносить ему такое же удовольствие, как и игра;
  • средний человек стремится к ответственности, и эти качества должны быть использованы в производственных условиях;
  • роль экономических форм стимулирования труда ограниченна, они не являются единственными и тем более универсальными;
  • производственная организация является одновременно и сферой удовлетворения социальных потребностей человека, решения социальных проблем общества;
  • в целях повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда.

Целью теории человеческих отношений является улучшение нашего понимания условий, которые необходимо выполнять предприятию с целью получения максимальных доходов на инвестируемый капитал, т.е. максимально возможную прибыль. Э. Мэйо утверждает, что достижение предприятием поставленной цели зависит от трех факторов:

  • способности предприятия извлекать выгоду из современной технологии;
  • систематической организации работы;
  • адекватной организации социальной системы предприятия, то есть отношений работников друг к другу и к администрации.

Возражения Э. Мэйо против классической теории Ф. Тейлора заключались в том, что Тейлор брал во внимание только два первых вышеотмеченных фактора. Игнорируя организацию социальной системы, предприятие не будет достигать своей цели. Главный постулат теории Мэйо заключается в том, что отрицается прямое отношение между соответствующими условиями труда и производительностью, так что все обстоятельства и события, происходящие на рабочем месте, становятся объектами чувств работников.