Содержание

Власть и руководство

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью.

Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению. Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

1) асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);

2) постоянным стремлением к изменению существующего баланса — соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;

3) целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);

4) опорой на определенные ресурсы;

5) наличием специфического механизма реализации;

6) возможностью сопротивления и неподчинения;

7) неполным охватом всех сфер организации;

8) зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.

Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство интеграции и координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с их осуществлением.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать.

В конечном итоге она ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

Власть имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом), коллективную (осуществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения) организацию.

Власть можно рассматривать как личную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена ролью последней в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личностными качествами занимающего ее субъекта.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он имеет право без согласования с другими распоряжаться.

В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека.

Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам людей, личными качествами должностного лица.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет попытки ее монополизации.

Основы власти

Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры организации, роли и взаимоотношений фупп и отдельных субъектов, их интересов, понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается, а также ее основ (источников). Существует несколько основ власти.

Прежде всего речь идет о принуждении. Последнее может иметь форму физического насилия или его потенциальной возможности (что в цивилизованном мире, конечно, неактуально и в основном было характерно в эпоху рабства или феодализма по отношению к несвободным лицам). Но принуждение может основываться и на законе, осуществляться с помощью официальных санкций за невыполнение требований должностного лица (находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой).

Для рядовых исполнителей сегодня эти санкции носят в основном материальный или административный характер (выговор, увольнение, лишение премии и т. д.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Власть, основанная на законном принуждении (власть вообще предпочитает принуждение) или его возможности, называется административной. Такая власть существует как в государственных, так и в негосударственных организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Особенностями административной власти являются безусловное слепое подчинение руководителю, деперсонификация отношений, отчуждение человека от создаваемого им продукта.

Все это является результатом разделения труда в сфере управления, приводящего к узкой специализации исполнителей, потере ими связи с конечными результатами своей деятельности, официального дистанцирования должностей, особенно в военизированных учреждениях, ношения униформы, знаков отличия и проч.

Считается, что сегодня административная власть обеспечивает руководителю лишь около Уз необходимого влияния — остальное дают другие источники знания, личные и деловые качества.

В целом власть, основанная на принуждении, проста и обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя, быстро получать результат Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения и обратно пропорциональна возможности его избежать.

Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, так как обеспечивает лишь минимальный уровень производительности и качества работы. Причины состоят в следующем.

Во-первых, страх заставляет подчиняться только в тех границах, где человека можно поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система контроля.

Во-вторых, и это самое главное, страх не обеспечивает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В то же время он вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательные эмоции, нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте. Кроме того, подобная власть просто непопулярна в эпоху демократии и либерализма.

Второй основой власти является собственность на ресурсы (в широком смысле слова), которыми один субъект располагает, а другой — нет, но в них нуждается. Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных, ресурсах. Для того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая власть (основанная на вознаграждении) также позволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности.

Однако здесь часто трудно определить нужный вид вознаграждения, его ценность для субъекта, а материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями. Поэтому такая основа власти является ограниченной.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами («административный ресурс»), в руках которых требуемые блага находятся.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть, в значительной мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Поэтому за обладание ею в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться.

Близка к предыдущей экспертная власть, основанная на знаниях и компетентности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Эксперты могут оказывать влияние на окружающих, даже не располагая официальными полномочиями.

Экспертная власть соответствует условиям НТР, но у нее имеются и серьезные недостатки. Она менее устойчива, медленно формируется. Кроме того, сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. А сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь игнорируются.

Наиболее ярким примером власти, основанной на традиции, служит монархическая. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком - все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, в отличие от административной власти, не из-за боязни возможного наказания, а потому, что он монарх.

Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных. Такая власть мало согласуется с современными условиями и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в тупик. Так, например, произошло с Россией, управлявшейся три века династией Романовых.

Личная харизма. В ранней христианской традиции слово «харизма», переводимое как благодать, божественный дар, использовалось для характеристики людей, которым Бог даровал выдающиеся способности, выделяющие их из окружающих и возвышающие над ними.

Сегодня под харизмой понимается эмоциональная привлекательность для других тех или иных черт человека или его в целом. Такие люди властвуют над остальными тем, что призывают их к чему-то новому, необычному (как позитивному, так и негативному), и те без возражения, с энтузиазмом подчиняются, показывая порой выдающиеся результаты.

Слабохарактерные, лишенные своего «я» люди ради возможности быть похожими на харизматического лидера, привлечь его внимание, находиться с ним рядом, получить поддержку, обрести уверенность и т. п. готовы безоговорочно выполнять все его требования.

Таким образом, харизматическая власть, характерная чаще для небольших организаций или политических сфер, где меньше обезличенность, порождает сама себя.

Такая власть проста и понятна, но непрочна, поскольку эмоции, на которых она основывается в первую очередь, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что поступать так, как требуют руководитель или обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. История свидетельствует, что ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности от морально-психологического климата в организации, степени взаимного доверия, культурного и образовательного уровня, общности целей подчиненных и руководителей.

Сегодня убежденность возникает в процессе их сотрудничества, совместного решения проблем организации (человек, сотрудничающий с другими, фактически берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими нормами).

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности и личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты. Они обладают высокой, подчас уникальной квалификацией, и их уход может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, преимущественно административными, методами, просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев они делятся этой властью с подчиненными. Сегодня правомерно говорить и о власти подчиненных над руководителями и организацией, инструментами которой являются качество выполнения работы, знания, поддержка товарищей.

Подходы у руководству людьми

На практике власть реализуется в процессе руководства, т. е. деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Умению руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

Руководство включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. В целом его результат зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение тех не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.

У руководителей также имеется свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют две стороны — функциональную и личностную.

Функциональные отношения изначально формальны, существуют между должностями и связаны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и проч.

Личностные отношения — это отношения персонализированные, т. е. возникающие между конкретными людьми. Они могут как помогать, так и мешать процессу управления.

В целом эволюция происходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек — придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатации физических и духовных возможностей человека (рабочий день доходил до 16 и даже до 18 часов в сутки; ктруду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом возможностей человеческого организма (антропологических, биомеханических и проч.) и принимать меры по улучшению условий труда. Однако при этом люди полностью игнорировались как личности.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности.

В конце XX в. все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству людьми, возникший в связи с развертыванием НТР. Последняя привела к тому, что принципиально изменилась роль работников: они стали контролировать производственный процесс; снизилось значение физического манипулирования предметом и средствами труда, но появилась необходимость владения концептуальными навыками, умения вести диалог с компьютером, принимать самостоятельные решения, проявлять личную инициативу, коллективно творить, нести ответственность за качество труда и его результаты, развивать и совершенствовать себя.

Постепенно разрушаются барьеры между менеджерами, собственниками и работниками, демократизируется управление людьми. Оно все больше строится, отталкиваясь от самого человека, и нацелено на то, чтобы тот мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания и результатов своей деятельности, отношений в коллективе.

Гуманистический подход ставит своей целью создание неструктурированной производственной среды (минимум регламентации, неформальные связи и др.), ибо структурированная, основанная на жестком разделении труда, подавляет человека (а он сегодня не просто работает, но живет в организации), не позволяет проявлять инициативу, препятствует развитию личности и творчеству Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.

Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода считаются:

  • предварительное формирование для персонала системы общечеловеческих ценностей, предполагающих единство слова и дела, ответственность, высокую мораль, чуткость, внимательность, уважение;
  • обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;
  • предоставление работникам автономии, возможности контролировать условия своей деятельности;
  • создание творческой атмосферы, активизирующей энтузиазм, инициативу;
  • постоянное обучение персонала, помощь в выборе подходящей работы;
  • принятие людей такими, какие они есть, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна скорее всего посредственности), укрепляющие их уверенность в себе, готовность идти на компромиссы, уступки;
  • отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды, одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же недопустимо, сколь требовательность без уважения);
  • стремление подавать подчиненным личный пример отношением к труду, умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие, так и плохие).

Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных.

Последнее может быть обусловлено:

  • особенностями содержания и организации труда;
  • желанием достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий; максимум дохода при максимуме усилий; минимум дохода при минимуме усилий);
  • реакцией на применение различных видов стимулирования;
  • стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям;
  • необходимостью соблюдения дисциплины, правил, предписаний;
  • личными особенностями.

«Правильное» поведение исполнителей обусловлено во многом «правильным» поведением руководителя. Его oшибками здесь могут быть:

  • стереотипная реакция на их поступки;
  • нереалистичная самооценка и неверная оценка ситуации и поспешное принятие решений;
  • стремление показать свое «я»;
  • игнорирование интересов людей (негативное внимание к ним лучше, чем полное отсутствие) или излишнее вторжение в их частную жизнь.

Способы воздействия на подчиненных

Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы). Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне. Рассмотрим для примера некоторые формы управленческого воздействия.

1. Требование предполагает, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаше юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.

2. Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.

Условиями эффективного убеждения считаются:

  • соответствие его формы уровню развития личности;
  • всесторонность, последовательность и обоснованность аргументов;
  • учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
  • использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
  • объективность, опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
  • эмоциональность;
  • обстоятельность;
  • логичность, доказательность.

3. Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не взвешивает и не оценивает предлагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации.

4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе. Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты. Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее.